| 服裝，低智商的行業(yè)的高科技？ |
| 服裝知識(shí) 有3129人參與 2005年2月27日 來(lái)源: 紡織服飾商情-微服網(wǎng) 進(jìn)入社區(qū)交流 |
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| ——訪童裝大王派克蘭帝羅建凡
服裝行業(yè)至今仍被有關(guān)人士戲稱為"低智商的行業(yè)"，因?yàn)榇蠖鄶?shù)服裝企業(yè)仍停留在勞動(dòng)密集型階段，檔次做不高，規(guī)模做不大，品牌做不響，缺乏國(guó)際視野和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，是他們的通病，也是這一傳統(tǒng)行業(yè)長(zhǎng)期處于低層次惡性競(jìng)爭(zhēng)的重要原因。不同的是，派克蘭帝是一家用知識(shí)、智力和信息技術(shù)武裝起來(lái)的現(xiàn)代型企業(yè)，其成功得益于良好的信息化管理、卓越的品牌營(yíng)銷和規(guī)則化的經(jīng)營(yíng)管理。其老總羅建凡也被人稱為中國(guó)的“童裝大王”。
公司人少電腦多
多年來(lái)，派克蘭帝北京總部始終只有幾十名人員，他們平常大多要跟電腦打交道。
數(shù)年前，前來(lái)參觀洽談的服裝同行看到派克蘭帝公司每間辦公室都擺著最新款式的電腦，曾委婉地感嘆說(shuō)，太超前了點(diǎn)。但今天的事實(shí)證明，派克蘭帝這些年來(lái)的年均80%的高速增長(zhǎng)，在很大程度上得益于其完善的信息化管理和集約化經(jīng)營(yíng)模式。
軟件工程師出身的羅建凡早在1995年創(chuàng)業(yè)之初，就領(lǐng)導(dǎo)部下開(kāi)發(fā)出一套與派克蘭帝的經(jīng)營(yíng)管理模式相適應(yīng)的應(yīng)用管理軟件。正是這套軟件系統(tǒng)，使派克蘭帝在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)率先實(shí)現(xiàn)完全信息化。
多年來(lái)，不斷有服裝業(yè)同行試圖向派克蘭帝購(gòu)買這套管理軟件，都被羅建凡婉拒，因?yàn)樗睦锴宄�，這套軟件已在很大程度上構(gòu)成派克蘭帝的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如同麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)的獨(dú)家配方，它為公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、信息收集、靈敏決策和成本最低化提供了至關(guān)重要的保障。
今天的派克蘭帝還特意給全國(guó)各地貴賓級(jí)的經(jīng)銷商配置了統(tǒng)一型號(hào)的手提電腦和數(shù)碼相機(jī)，并為他們建立派克蘭帝網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫(kù)。這樣他們就可以在第一時(shí)間內(nèi)方便地從網(wǎng)上查找總公司推出的最新款式，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支付快捷地完成提貨付款，同時(shí)還可以將有關(guān)市場(chǎng)信息及時(shí)準(zhǔn)確地反饋到北京，從而使整個(gè)銷售系統(tǒng)保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)和一致性。
派克蘭帝沒(méi)有工廠
派克蘭帝至今沒(méi)有一家自已的工廠。它走的是貼牌生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，借鑒美國(guó)耐克公司，沒(méi)有自已的工廠，但擁有暢銷全球的品牌。
早在創(chuàng)業(yè)之初，羅建凡和他的創(chuàng)業(yè)伙伴就決定摒棄傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型模式，構(gòu)建一個(gè)現(xiàn)代化的智力密集型服裝企業(yè)，走一條立足于產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、銷售渠道建設(shè)和品牌經(jīng)營(yíng)的道路，把加工制作流程交給經(jīng)過(guò)挑選的可靠工廠。
廣闊的銷售渠道是派克蘭帝從一開(kāi)始就精心打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。今天的派克蘭帝已在全國(guó)200多個(gè)城市擁有自已的銷售網(wǎng)絡(luò)，并與各地的經(jīng)銷商在長(zhǎng)期合作中保持良好的默契。正是這種龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了派克蘭帝的生命線。
規(guī)則致勝觀
君子有所為，也有所不為，這是羅建凡為人為商的一條座右銘。為了保持公司的正直形象，多年來(lái)，派克蘭帝在招聘員工方面刻意堅(jiān)持一條不成文的規(guī)定：堅(jiān)決不要來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的應(yīng)聘者。羅建凡解釋說(shuō)，這樣做多少有助于扼制業(yè)內(nèi)彼此挖墻腳甚至相互惡意攻擊傾軋的不正風(fēng)氣。派克蘭帝以自己的每一個(gè)行動(dòng)力圖成為業(yè)界的表率。
這就是羅建凡的"規(guī)則致勝觀"：堅(jiān)持按游戲規(guī)則出牌，走正道而非邪路，表面看暫時(shí)有所損失，卻真正能夠培養(yǎng)一個(gè)企業(yè)的"浩然之氣"，積聚內(nèi)力，以致超群脫俗。
對(duì)此羅建凡有一個(gè)比喻：大家都在墾荒，我率先墾出十畝地，一些人就眼紅地盯著這十畝地，千方百計(jì)想從中間挖走點(diǎn)，而我看到的是更廣闊的未墾地，當(dāng)他們費(fèi)盡精力從我的地里挖走一兩畝時(shí)，我可能已經(jīng)墾出幾十畝甚至上百畝的土地，你說(shuō)誰(shuí)更劃算？
面對(duì)"入世"挑戰(zhàn)，善于打比方的羅建凡認(rèn)為，傳統(tǒng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如拳擊比賽，過(guò)多地靠狠勁和力氣，而信息時(shí)代的國(guó)際商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就像打高爾夫球，講究巧勁和風(fēng)度。"只要把握好游戲規(guī)則和市場(chǎng)動(dòng)向，國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一個(gè)樣。"
做"堅(jiān)定的挖井者"
多元化經(jīng)營(yíng)被許多企業(yè)視為企業(yè)發(fā)展到一定階段的必由之路，尤其是在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)。轉(zhuǎn)行成為很多老板的最經(jīng)常選擇，因?yàn)樵诙鄶?shù)人看來(lái)，做服裝實(shí)在是件辛苦活。
羅建凡和他的派克蘭帝卻不急于走多元化道路，他們更不會(huì)轉(zhuǎn)行。他和董事會(huì)分析后認(rèn)為，在歐美各國(guó)，很多500強(qiáng)企業(yè)巨頭成功的秘訣就是專注于某一產(chǎn)品領(lǐng)域，而香港、臺(tái)灣和新加坡的許多企業(yè)做到一定程度就上不去，一個(gè)很重要的原因就是經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域過(guò)寬導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力分散。
"我們要做服裝行業(yè)堅(jiān)定的挖井者"，羅建凡說(shuō)。他相信，中國(guó)的童裝市場(chǎng)還有很多要走的路，國(guó)內(nèi)廣闊的小城鎮(zhèn)、農(nóng)村和西部市場(chǎng)還有巨大的空間有待開(kāi)拓。因此，派克蘭帝將在童裝的道路上堅(jiān)定地走下去，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候會(huì)向服裝行業(yè)的其它領(lǐng)域拓展，"但決不會(huì)偏離服裝業(yè)太遠(yuǎn)"。
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