| 行業(yè)大話 | 這些服裝大牌為何現(xiàn)在都不“大牌”了？ |
| 服裝知識 有4466人參與 2017年2月9日 來源: BOF商業(yè)評論-微服網(wǎng) 進(jìn)入社區(qū)交流 |
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| 就連非專業(yè)人士也能觀察到，百貨商場客流量下滑、快時尚競爭對手產(chǎn)品低廉的產(chǎn)品價格削弱了服裝零售商發(fā)展。前段時間，The Limited的所有者——私募基金Sun Capital Partners宣布將關(guān)閉該女裝連鎖店全部250家門店，數(shù)千個崗位流失。此前，整個行業(yè)度過了艱難的節(jié)日購物季，剩下的品牌，包括Gap、J.Crew、Abercrombie & Fitch在西方“節(jié)禮日”（Boxing Day）之前提供大量折扣等促銷活動。
這樣的麻煩事也不是第一回。Gap集團(tuán)（旗下?lián)碛蠫ap、Banana Republic、Old Navy、Athleta）在過去11個財政季度中有9個季度出現(xiàn)可比銷售額下降，Gap品牌的辨識性薄弱被證明問題不小。集團(tuán)亮點Old Navy自從2015年11月首席執(zhí)行官Stefan Larsson（如今在Ralph Lauren任職）離職后，已在2016上半財年出現(xiàn)恢復(fù)跡象。該公司凈銷售額在過去10年內(nèi)增長幅度極�。簭�2004年的159億美元升至2015年的162億美元。
Abercrombie & Fitch集團(tuán)（旗下?lián)碛蠥bercrombie & Fitch、Abercrombie Kids、Hollister）在過去15個季度中有14個季度銷售額下降。繼2014年底首席執(zhí)行官Mike Jeffries離職后，集團(tuán)對Abercrombie品牌形象進(jìn)行全面改革來滿足年長消費者的需求，但是品牌90年代的身份認(rèn)同確實難以動搖。
J.Crew（旗下?lián)碛蠮.Crew、Madewell）在過去11個季度中有10個季度銷售額下降。此外該公司還負(fù)擔(dān)約20億美元債務(wù)，其中包括一筆約5億美元的債券將在2019年到期。亦有報道：J.Crew試圖尋求通過轉(zhuǎn)讓其品牌產(chǎn)權(quán)至分拆子公司、以這些資產(chǎn)作為抵押借款以市場低價贖回債券。各種消息來源也暗示J.Crew或?qū)⒊鍪刍蚍植餗adewell品牌。這個發(fā)展蓬勃的姐妹品牌于去年4月離開J.Crew紐約總部，在長島市（Long Island City）開設(shè)獨立辦公室。
盡管J.Crew、Gap、Abercrombie & Fitch做出多種努力，但還是未能在一季又一季的銷售下滑中振作起來，其中原因不少：商場客流量下滑、亞馬遜（Amason）的威脅、供應(yīng)鏈冗長、消費者對價格更加敏感；但剩下的時間卻不多了。
缺乏引人注目的品牌身份
“為什么會這樣？最關(guān)鍵是因為消費者希望能彰顯個人風(fēng)格，”市場研究公司Brand Keys創(chuàng)始人Richard Passikoff表示。Brand Keys的2016年消費者互動忠誠度榜單中，Gap與上年相比下跌20%。J.Crew下跌10%，在服裝零售商中只是比Forever 21和Gap要高。
“我不認(rèn)為Gap代表了什么很清晰的形象，”Passikoff說。盡管Rebekka Bay的領(lǐng)導(dǎo)力令人矚目（她被視為H&M姐妹品牌Cos成功發(fā)展背后的主導(dǎo)，在2012年至2015年初擔(dān)任Gap創(chuàng)意總監(jiān)），她的愿景并沒有同樣體現(xiàn)在Gap上。（2015年她海受聘擔(dān)任Everlane產(chǎn)品和設(shè)計部門負(fù)責(zé)人。）
“Gap不是以設(shè)計為主導(dǎo)的公司，所以我最終也沒有發(fā)言權(quán)，”Bay在接受《華爾街日報》（Wall Street Journal）采訪時表示。Gap首席執(zhí)行官Art Peck也對《華爾街日報》表示，他認(rèn)為創(chuàng)意總監(jiān)是“假的救世主”。但Gap的產(chǎn)品分類從來不是很明確，也不太引人注目，這樣也導(dǎo)致了該品牌與姐妹品牌Old Navy、Banana Republic手足相殘（后者也是深陷大麻煩）。
為什么會這樣？最關(guān)鍵是因為消費者希望能彰顯個人風(fēng)格。
零售分析師Gabriella Santaniello表示：“這些品牌沒有抓住什么風(fēng)格趨勢。他們把什么都分作一類，這都是無用功啊�！�
同時，J.Crew并未跟緊其精通社交媒體的消費者進(jìn)行升級進(jìn)化。零售咨詢公司Davidowitz & Associates董事長Howard Davidowitz表示：“過去某個時候，他們實際還是消費者的風(fēng)格引導(dǎo)人，但現(xiàn)在我認(rèn)為他們陷入了困境�！�
為解決這個問題，J.Crew在2015年聘請了Madewell設(shè)計師Somsack Sikhounmuong，在總裁兼創(chuàng)意總監(jiān)Jenna Lyons的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)女裝設(shè)計業(yè)務(wù)，同年品牌首席執(zhí)行官Mickey Drexler宣布重新將重心聚焦經(jīng)典產(chǎn)品，而非疏遠(yuǎn)核心顧客群的、風(fēng)格上更偏向折衷主義的高級時裝產(chǎn)品。在2017年春夏系列發(fā)布會上，走秀的是品牌的朋友們而非專業(yè)模特，這也得到了業(yè)界好評。
但這些變革還是沒能改變銷售現(xiàn)狀。新出多項報告表明，品牌CEO Drexler正與咨詢公司麥肯錫（McKinsey & Co.）合作開發(fā)新商業(yè)計劃，在與New Balance合作推出J.Crew首個聯(lián)名系列后，考慮將重心移至運(yùn)動服上——摩根士丹利（Morgan Stanley）預(yù)測該細(xì)分市場銷售額將在2020年前增至830億美元。該品牌還關(guān)停了婚紗產(chǎn)品線。
Abercrombie & Fitch已盡其所能地遠(yuǎn)離原來其1990年代晚期黃金時代包含諸多Logo、過度強(qiáng)調(diào)性元素的品牌形象。2015年春季，該品牌宣布計劃要摒棄門店的幽暗照明、濃烈香氛以及赤裸上身的男模，加強(qiáng)對年長顧客群體的吸引。該品牌聘請新設(shè)計師，最近還提拔男裝設(shè)計師Aaron Levine監(jiān)管女裝系列并重塑女裝營銷。
盡管在2015年第四季度銷售出現(xiàn)反彈，但變化最終并未轉(zhuǎn)為銷量�！八麄冊噲D遠(yuǎn)離這個舊形象，”Santaniello說，“這也不是一夜之間下的決定�！�
消費者期待什么？低價與促銷
“直到我們走錯路之前，我們的顧客都忠實的不得了，”2015年3月，Drexler在有關(guān)購物者的電話會議上說，“在那之后，她們希望什么都打折買到。”高度促銷的市場環(huán)境困擾著前述所有三家零售商，他們的客戶已經(jīng)習(xí)慣了過去幾年不間斷的折扣�！皟r格，比以往任何時候更重要，”Davidowitz說。
而總體來說，購物者在服裝上的開銷變得更少，尤其是年輕群體更喜歡購買電子科技類以及獲得體驗。根據(jù)美國商務(wù)部公布的2015年數(shù)據(jù)，總消費支出中服裝所占份額已達(dá)歷史最低水平。
Santaniello說：“J.Crew定的價位，和當(dāng)下市場沒有什么相關(guān)度�！盡adewell倒是擊中了痛點：“這對目標(biāo)顧客群來說偏高，但還是可以實現(xiàn)的，”她說。
為了更好滿足對價格敏感的購物者需求，這些零售商正擴(kuò)大其折扣業(yè)務(wù)。截至去年10月，J.Crew在2016年增加了28個銷售點（位于購物中心外的折價店）。
實體店之殤
前述三家零售商都是美國購物商場的基石，這也并非巧合了——因為“千禧一代不想去商場”而導(dǎo)致了商場人流減少，Davidowitz解釋道。今年5月，零售分析師Jan Rogers Kniffen在美國全國廣播公司財經(jīng)頻道CNBC表示，他預(yù)測美國將有400 家封閉式購物中心在未來幾年內(nèi)關(guān)門，僅會剩下250家茁壯成長。
Santaniello表示，“實體店還是有價值的�！彼�將商場劃分為本地地區(qū)級商場（正在瀕臨死亡），和被華爾街稱之為“A+級別商場”（購物者能在里面呆上一整天體驗各類活動）。
為應(yīng)對消費行為發(fā)生的變化，Gap近年來數(shù)次宣布關(guān)閉美國門店：2011年該品牌有200家店，2015年為175家，2016年5月為75家。在線銷售總額在2015年達(dá)到25.3億美元，自2011年來增長了62%，但在2015年增長僅為1%。在最新財報電話會議上，Peck表示公司正專注轉(zhuǎn)化移動端流量，并表示“現(xiàn)在就是最大的商機(jī)”。
Abercrombie & Fitch去年關(guān)閉60家門店，過去兩年內(nèi)共計關(guān)閉200家門店。2017年，該品牌國內(nèi)門店將有半數(shù)租期將到，也為關(guān)閉更多門店提供了機(jī)會。直面消費者的銷售額在2016財年第3季度增長2%，達(dá)總銷售額23%。該公司還推出了在線訂單到店自提的選擇，并在10月上線重新設(shè)計后的網(wǎng)站，配合新營銷策略與節(jié)日促銷。
盡管J.Crew據(jù)報正考慮在未來關(guān)閉門店，并在去年8月宣布與諾斯通（Nordstrom）達(dá)成合作在后者特定門店與網(wǎng)站進(jìn)行銷售——也收獲了新的客戶。諾斯通自2015年后開始銷售Madewell，并已成為J.Crew自有渠道外的唯一銷售地。
供應(yīng)鏈靈活度與速度不足
前述零售商有一個未能根本解決的更深層問題，完善設(shè)計、降低價格、精簡門店等措施對此不過隔靴止癢：在這些公司的營銷文化中，在設(shè)計上缺乏了速度與靈活度。為最大限度地減少未售出產(chǎn)品打折出售以及流行款式售罄導(dǎo)致的損失，服裝零售商需要通過快速靈活的供應(yīng)鏈進(jìn)行大膽嘗試。
Chainge Capital LLC董事長John Thorbeck表示：“所有人都在將要怎么保證產(chǎn)品迅速上市，但這完全不是具體操作的問題�！彼c斯坦福大學(xué)Warren H. Hausman教授的合作研究，證明了快速靈活的供應(yīng)鏈與市場資本化之間的聯(lián)系：“我希望盡可能強(qiáng)調(diào)的是，你需要找到另一個業(yè)務(wù)模式、另一套不同的指標(biāo)�！�
Thorbeck與Hausman對“Zara空隙”（Zara Gap）的分析表明：如果零售商能縮短交貨時間、減少上新間隙來快速響應(yīng)不斷變化的消費者需求，可將利潤提升高達(dá)28%、市場資本化高達(dá)43%。但Thorbeck說，前述處于困境的品牌都沒有采納這一戰(zhàn)略。（在Zara不出一個月你就能買新產(chǎn)品，但在其它美國專業(yè)零售商，你通常要等上10個月。）
那些認(rèn)為自己要做的是更快推銷商品的企業(yè)，實際上跑的是另一條道。
Peck在Gap公司去年11月的財報電話會議上表示，公司正建立“反應(yīng)迅速的供應(yīng)鏈”。盡管并未明確表示生產(chǎn)供應(yīng)究竟能變多快，但有Gap集團(tuán)有代表說一季季下來。該公司已將少量生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)移至加勒比海地區(qū)來縮短運(yùn)輸時間，并在結(jié)束設(shè)計環(huán)節(jié)前大量購買面料。設(shè)計負(fù)責(zé)人不再擁有批準(zhǔn)全權(quán)，某些品類就將引入更多商家進(jìn)行監(jiān)督。（J.Crew、Abercrombie & Fitch公司代表未能對此事進(jìn)行評論。）
這些企業(yè)需要調(diào)整的還不只是供應(yīng)鏈，Thorbeck說：“零售商將此視為供應(yīng)鏈中的功能性問題，我認(rèn)為如果你這么想，你完全不能與快時尚領(lǐng)導(dǎo)者競爭，”他還補(bǔ)充道，“快時尚”這個術(shù)語實際上是不準(zhǔn)確的：這不是“快不快”的問題，而是關(guān)乎風(fēng)險的分散�！翱鞎r尚指的是以更小風(fēng)險、更頻繁交付時尚產(chǎn)品的能力。那些認(rèn)為自己要做的是更快推銷商品的人實際上已經(jīng)跑的是另一條道在競爭。這就是今天與10年、20年前的不同之處。”
從長遠(yuǎn)看，如果這些美國零售商無法解決這些企業(yè)文化的問題，就無法與Zara、H&M這類國際服裝零售商競爭。與此同時，Gap集團(tuán)與Abercrombie & Fitch集團(tuán)還在關(guān)�；驕p少國際業(yè)務(wù)，但國內(nèi)業(yè)務(wù)也做得很費力。
“任何在紐約第五大道上走過的人都明白，這里占主導(dǎo)地位的是國際零售商。紐約與倫敦、巴黎或馬德里都是一樣的。而要打敗這種主導(dǎo)地位，你需要的不僅是加強(qiáng)響應(yīng)，”Thorbeck說，“美國零售商在轉(zhuǎn)型上的投入還不夠。”
來自亞馬遜的威脅
而亞馬遜想要在時尚零售產(chǎn)業(yè)中奪取主導(dǎo)地位，這也不是什么秘密了。金融服務(wù)公司Cowen and Company預(yù)計亞馬遜將在今年超越梅西百貨（Macy’s）成為全美最大的服裝零售商。（此前，梅西百貨宣布將關(guān)閉63家門店，并在銷售下降的情況下裁員10000人。）
“如果你是一個‘品類殺手’（Category Killer），你的底線是很脆弱的，”零售專家Carol Spieckerman表示，專注單一類別、高度集中的零售商在商業(yè)模式上彈性不高，“亞馬遜本質(zhì)上是愿意掏錢收購這些業(yè)務(wù)來爭取份額的，你很難與這樣的零售商競爭。”
與專門品類零售商不同，亞馬遜在不同價位上都能滿足�！皝嗰R遜既能賣便宜的爛T恤，還能賣高端奢侈品，但不會有人覺得這與各家品牌不符，”Spieckerman說：“專業(yè)零售商必須要做好品牌，因為品牌就是他們的一切。”
她還補(bǔ)充說，要與已經(jīng)成為服務(wù)新標(biāo)桿的亞馬遜Prime會員客戶體驗競爭，成本也相當(dāng)高昂。
展望未來，擁有大量自由現(xiàn)金流的專業(yè)服裝零售商，如果能在全渠道零售與客戶服務(wù)進(jìn)行投資、在整個企業(yè)內(nèi)部而不僅是供應(yīng)鏈部門將速度與靈活度作為優(yōu)先事項，他們會有最大幾率存貨。但如果什么都不做，后果也是可怕的�！拔艺J(rèn)為將會出現(xiàn)一場淘汰賽，有些品牌會因此消失，”Spieckerman說。
然而許可經(jīng)營依舊是個瓶頸�！叭绻阆氚哑放瀑Y產(chǎn)轉(zhuǎn)移到另一種商業(yè)模式，你有的選擇前所未有得多，”她說。
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