| 行業(yè)大話 | 杉杉“斷腕”釀悲哀 |
| 服裝知識 有4076人參與 2006年5月21日 來源: 中國現(xiàn)代企業(yè)報-微服網(wǎng) 進入社區(qū)交流 |
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| 如果世界上真有料事如神的預言家，他也未必能夠預見，一個曾經(jīng)嚴重虧損到資不抵債的小小服裝廠，經(jīng)過一番整治，竟然一度成為連續(xù)七年占據(jù)國內西服銷售冠軍寶座的“世界經(jīng)濟高成長性公司”和“中國重點建設企業(yè)”。
這個企業(yè)就是寧波的杉杉集團�；蛟S正是因為往昔如日中天般的輝煌，直接導致了杉杉領導層其后的決策失誤。1999年，杉杉“戰(zhàn)略轉型”，意欲通過多品牌戰(zhàn)略贏得市場。結果成為服裝界乃至企業(yè)界企業(yè)因盲目追求多品牌而轉型失敗的典型案例。
償試戰(zhàn)略轉移1989年，鄭永剛接手杉杉的前身———寧波甬港服裝廠，這個軍人出身且頗具儒將風度的企業(yè)家在國內服裝界第一個提出了品牌發(fā)展戰(zhàn)略，喊出了“杉杉要做中國西服第一品牌”的口號，并帶領杉杉一路猛跑。
三年后，在人們驚異的目光中，杉杉率先完成了集生產(chǎn)、供應、銷售于一體的市場網(wǎng)絡體系建設，這也是當時國內服裝界最大的市場網(wǎng)絡體系。依托完備的市場網(wǎng)絡和銷售渠道，杉杉的西服銷量迅猛增長。從1993年開始，杉杉西服的市場占有率已在全國服裝品牌中遙遙領先，并由此奠定了其今后連續(xù)七年穩(wěn)坐西服銷售冠軍寶座的基礎。
據(jù)一項權威調查顯示，1996年，杉杉服裝的市場占有率已經(jīng)達到了25%，領先于緊隨其后的雅戈爾近20個百分點。
從1993年到1999年，最高時杉杉曾占有整個市場份額的37%，利潤率最高時達到行業(yè)平均水平的50余倍。杉杉的飛速發(fā)展，甚至引起了國外經(jīng)濟學家的高度關注，世界經(jīng)濟論壇連續(xù)三年將杉杉評定為“世界經(jīng)濟高成長性公司”。而被行業(yè)人士喻為“巴頓將軍”的杉杉集團掌門人鄭永剛，也一度以其儒雅剛毅、決策果斷的行事作風引得其他服裝企業(yè)主紛紛效仿。
1999年10月，在杉杉集團的高贏利和迅猛發(fā)展進行得如火如荼之時，杉杉啟動了“戰(zhàn)略轉型”計劃，并重新定位所擁有的核心優(yōu)勢后，轉而將自己的服裝加工廠管理權交于外人手中，實行銷售外包，并將集團的工作重點轉向品牌開發(fā)、設計和推廣的產(chǎn)業(yè)高附加值方面。
按照杉杉方面的說法，此舉是“壯士斷腕”。這次“戰(zhàn)略轉型”，杉杉要與國際接軌，并為今后的“多品牌、國際化”戰(zhàn)略打基礎，為集團在“2010年擁有30個左右品牌、其中70%為國際品牌”的目標做鋪墊。杉杉的這一舉動，博得了當時社會各界的喝彩，并被專家稱作是“中國服裝界的一次大膽超前的嘗試”。
然而，后來的事實證明，杉杉夢想中的“多品牌、國際化”，只能是一廂情愿。
七連冠寶座跌落杉
杉運用其幾年經(jīng)營所獲的豐厚資金和上市后的資金積累，將產(chǎn)品經(jīng)營轉向品牌經(jīng)營，在全國甚至是世界范圍內招聘大牌服裝設計師，并開始向國內的高、中、低檔服裝市場全線鋪開，目標是“囊括中國市場13億消費者需求”。
為此，以中國馳名商標“杉杉”為依托和領銜，通過與法國、意大利、日本等國際一流公司的戰(zhàn)略合作和聯(lián)盟，玫瑰黛微、意丹奴、瑪珂·愛薩尼等國際品牌在最短的時間內如雨后春筍般涌出，杉杉的“子品牌”開始漫天飛舞。
就在杉杉傾入巨資雄心勃勃準備大干之時，2000年，杉杉品牌在市場的銷售份額卻出現(xiàn)滑坡，下降額度高達12%，被同處寧波的勁敵雅戈爾成功超越，市場份額也從“七連冠”的寶座上跌落。
據(jù)業(yè)內人士觀察，在杉杉大張旗鼓進行戰(zhàn)略改革的同時，雅戈爾也正用11億元的巨資興建自有渠道，打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，其做法恰好限制和影響了杉杉過去引以為傲的銷售渠道和銷售規(guī)模。也就是從那一年開始，雅戈爾就一直牢牢占據(jù)了中國服裝品牌銷售龍頭的位置，并保持至今。
此時，杉杉開始認識到，口號喊得再響，終歸不能代表市場銷售；愿望再美好，也不能轉化為市場利益。從服裝行業(yè)冠軍寶座跌落后，杉杉開始為其決策上的失誤付出代價：2003年11月，杉杉股份公司召開緊急董事會，會上決定，分別以1200萬元、500萬元的價格將杉杉的全資品牌法涵詩、梵尚全部轉讓給自然人陳興國、洪偉。
杉杉夢想的“多品牌”戰(zhàn)略，在現(xiàn)實經(jīng)營中，遭遇了迎頭一棒的打擊。
多品牌、國際化前路漫漫
從杉杉轉型至今，已經(jīng)六年時間，對于一個起步于草間地頭的企業(yè)來說，并不短暫。假設杉杉的“多品牌、國際化”戰(zhàn)略方向是正確的話，那么，在這六年時間里，杉杉應該是已經(jīng)渡過了一個陣痛期和調整期，并應該走上正常的發(fā)展軌道。然而，令人痛心的是，六年過去了，我們依然沒有看到一個更時尚、更國際化、更品牌化的杉杉，而是看到了一個曾經(jīng)輝煌的服裝企業(yè)逐漸的沒落與衰退，并被后來居上并崛起的雅戈爾、培羅成、洛茲等眾多品牌新銳追趕和超越。
鄭永剛曾經(jīng)談到1999年的那次改革，大方向無疑是對的，但在執(zhí)行的細節(jié)上卻不盡如人意，有許多教訓值得汲取。
很顯然，就連一向倡導走國際化“多品牌”戰(zhàn)略的杉杉掌門人鄭永剛，在面對杉杉如今的困境時，也不得不承認杉杉在多品牌掌控上缺乏宏觀調控與規(guī)劃，以及最初戰(zhàn)略決策的失誤。
對于杉杉來說，其倡導和追求的多品牌化的戰(zhàn)略，至少到目前為止，尚未顯現(xiàn)出其最初設想得那么美好的藍圖，而杉杉給予中國企業(yè)的一個警示是，所謂國際化、多品牌化戰(zhàn)略，并不是簡單的看誰擁有的品牌多、品牌響，也不是簡單的做出幾個服裝品牌放到市場上擺著放著，而是需要先打好基礎、練好“內功”，看準時機，才能企及和成就的一種高度。
同樣，所謂“杉杉模式”的一種關于“多品牌、國際化”的行動，我們只能將其看作是中國企業(yè)對此的一種探索，結果如何，不好妄加評論，但不管怎樣，杉杉始終是中國企業(yè)向著“多品牌、國際化”戰(zhàn)略邁出第一步的先行者，僅就這一意義來說，已值得我們尊敬。
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