| 營(yíng)銷策略：服裝企業(yè)如何由批發(fā)型向品牌型過(guò)渡？ |
| 服裝知識(shí) 有3669人參與 2005年8月4日 來(lái)源: 鄭磊-微服網(wǎng) 進(jìn)入社區(qū)交流 |
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| 服裝企業(yè)如何由批發(fā)型向品牌型過(guò)渡？――――渠道選擇篇
在中國(guó)的服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中，批發(fā)型貿(mào)易方式成為了中國(guó)在市場(chǎng)開(kāi)放初期服裝產(chǎn)品快速進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)的主要模式，也是中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)在物質(zhì)需求時(shí)代最為關(guān)鍵的貨品獲取渠道。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)群體在經(jīng)濟(jì)收入及消費(fèi)品味方式上的提高，品牌型消費(fèi)逐步成為日常服飾消費(fèi)的主流。因而在近年的品牌化潮流中原有的批發(fā)型服裝企業(yè)也在逐步的進(jìn)行經(jīng)營(yíng)改制，由原有的批發(fā)型經(jīng)營(yíng)模式向品牌型經(jīng)營(yíng)過(guò)渡，然而在此過(guò)程中受各種條件的制約，往往成功的企業(yè)少之又少，是什么原因?qū)е铝诉@種現(xiàn)象的發(fā)生呢？在本篇文章中，筆者將從批發(fā)型向品牌型過(guò)渡過(guò)程中的渠道選擇方式上進(jìn)行問(wèn)題的闡述。
在服裝企業(yè)進(jìn)行服裝批發(fā)型經(jīng)營(yíng)之際，它的貨品經(jīng)營(yíng)形式極為簡(jiǎn)單，即：由生產(chǎn)廠家－＞區(qū)域代理－＞終端經(jīng)銷－＞消費(fèi)客戶逐級(jí)下降。在這種“金字塔”式的營(yíng)銷渠道架構(gòu)中，作為批發(fā)型企業(yè)而言，只要能夠?qū)⑸嫌蔚纳a(chǎn)廠家及下游的區(qū)域代理穩(wěn)固操控，那么就能夠保證其利益的最大化，而區(qū)域代理的下游經(jīng)銷商或生產(chǎn)廠家上游的供應(yīng)商對(duì)于企業(yè)來(lái)講則關(guān)系不大，至少對(duì)其影響不會(huì)很深刻。因此，在這種形式下，批發(fā)型服裝企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式及管理方式便輕松許多，操作方式簡(jiǎn)單、固定且不需要很高的經(jīng)營(yíng)技巧與文化素質(zhì)，因而也形成了批發(fā)型貿(mào)易的進(jìn)入“門檻兒”較低，由八十年代末期開(kāi)始行業(yè)的經(jīng)營(yíng)人群不斷擴(kuò)大。在中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)入新世紀(jì)后，隨著品牌消費(fèi)的日益成熟及普遍化，原有的批發(fā)型服裝企業(yè)也在謀劃進(jìn)行經(jīng)營(yíng)改革，為了保持企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性及獲取更高的市場(chǎng)回報(bào)，品牌化發(fā)展成為了大勢(shì)所趨。然而，在此過(guò)程中，服裝企業(yè)原有的批發(fā)型渠道已經(jīng)不能夠滿足或是已經(jīng)開(kāi)始影響企業(yè)能否順利進(jìn)行品牌化發(fā)展：作為與批發(fā)企業(yè)的利益合作者，自上而下的改革措施將會(huì)影響現(xiàn)有或即有的自身利益，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中能否保持或提高自身利益成為了渠道合作者關(guān)注的焦點(diǎn)。
因此，批發(fā)型服裝企業(yè)在品牌化渠道改制中常常會(huì)采用三種方式，即：
原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的整體過(guò)渡；
原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的部分過(guò)渡；
建立新的品牌型營(yíng)銷渠道。
我們首先對(duì)以上三種方式進(jìn)行優(yōu)劣評(píng)述，對(duì)三者之間的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要的評(píng)估：
1、原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的整體過(guò)渡；
所謂的整體過(guò)渡，即將原有的批發(fā)型貨品代理商由舊有的經(jīng)營(yíng)無(wú)限制與批發(fā)型經(jīng)營(yíng)整體向品牌化經(jīng)營(yíng)過(guò)渡。在原有的渠道中進(jìn)行品牌化規(guī)范，如：設(shè)定經(jīng)營(yíng)區(qū)域、限定經(jīng)營(yíng)方式、規(guī)范營(yíng)銷管理模式以及增加市場(chǎng)投入。
優(yōu)勢(shì)
A、能夠在最短時(shí)間內(nèi)建立品牌化的營(yíng)銷渠道，將原有的批發(fā)代理商轉(zhuǎn)化為品牌型的經(jīng)營(yíng)者；
B、合作雙方擁有較為長(zhǎng)久的合作關(guān)系，對(duì)雙方的信任及了解程度較高，容易建立經(jīng)營(yíng)信息機(jī)制；
C、企業(yè)可以利用原代理商在經(jīng)營(yíng)區(qū)域中的各種資源快速建立品牌化銷售終端，易于建立市場(chǎng)的終端營(yíng)銷體系；
D、了解原代理商的經(jīng)營(yíng)能力與經(jīng)營(yíng)區(qū)域，易于進(jìn)行管理劃分及監(jiān)督。
劣勢(shì)
A、所有的經(jīng)營(yíng)者很難在短時(shí)間內(nèi)完成品牌化的改造，如：終端銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)、品牌化經(jīng)營(yíng)與管理的健全及對(duì)品牌化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)；
B、在規(guī)范了經(jīng)營(yíng)區(qū)域及經(jīng)營(yíng)方式的同時(shí)，也同樣束縛和破壞了原代理商的下游銷售型式，如：為保持品牌在終端的形象的統(tǒng)一，必然會(huì)撤消部分分散或混合營(yíng)業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)，必然會(huì)導(dǎo)致在一定時(shí)期內(nèi)的銷售業(yè)績(jī)下滑，影響代理商自身的利益所得；
C、對(duì)于強(qiáng)市場(chǎng)弱代理的地區(qū)，在批發(fā)形態(tài)下對(duì)企業(yè)的影響不大，但實(shí)行品牌化運(yùn)作，則其能夠的欠缺會(huì)影響到整體市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及拓展的進(jìn)度，從而使該地區(qū)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展受到阻礙；
D、雖然合作時(shí)間較長(zhǎng)，也具有一定的信任關(guān)系，但在利益變革面前能否與企業(yè)協(xié)調(diào)一致將成為整體變革的關(guān)鍵。
因此，對(duì)于原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的整體過(guò)渡的首要前提應(yīng)是渠道的合作者與企業(yè)即要保持共同的發(fā)展愿景，也要具備一定的品牌化操作能力與實(shí)力，此二者缺一不可。否則，在實(shí)施過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生一方面品牌型的營(yíng)銷渠道尚未完善，市場(chǎng)利益也未得到收獲；另一方面，舊有的批發(fā)型經(jīng)營(yíng)模式暫時(shí)終止導(dǎo)致企業(yè)與代理者同共的市場(chǎng)損失，從而形成對(duì)品牌化發(fā)展的心理畏懼。
2、原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的部分過(guò)渡；
原有批發(fā)型營(yíng)銷渠道的部分過(guò)渡，是針對(duì)整體過(guò)渡過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生的種種問(wèn)題而進(jìn)行的妥協(xié)。即將原有營(yíng)銷渠道中能夠與企業(yè)保持信心一致，也具備一定的品牌運(yùn)作能夠的渠道合作者進(jìn)行選擇，針對(duì)部分營(yíng)銷區(qū)域進(jìn)行的小范圍品牌化改革。
優(yōu)勢(shì)
A、使企業(yè)能夠在舊有渠道中選擇能力與信心一致的合作伙伴，擇優(yōu)合作；
B、通過(guò)對(duì)部分小區(qū)域的試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，使企業(yè)掌握品牌化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)以后全區(qū)域的發(fā)展提供借鑒與展示作用；
C、如果部分區(qū)域在品牌化運(yùn)作過(guò)程產(chǎn)生利益失衡，不至于使企業(yè)的全局發(fā)展或整體的利益受到損害；
D、投入低、目標(biāo)性準(zhǔn)確。容易培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的管理人才。
劣勢(shì)
A、渠道中的合作者有所選擇，有所不選擇，會(huì)導(dǎo)致渠道合作者之間的地位沖突，產(chǎn)生渠道間水平協(xié)作的陰影；
B、對(duì)企業(yè)而言雖然只是小區(qū)域的試運(yùn)營(yíng)，對(duì)于代理商而言則是全力以付，地位與關(guān)系的不協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)致利益分配與損失承擔(dān)的關(guān)系混亂；
C、全局市場(chǎng)中即有批發(fā)形態(tài)又有品牌形態(tài)，二者共同在市場(chǎng)中運(yùn)營(yíng)，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)性的沖突與品牌區(qū)域化發(fā)展的不協(xié)調(diào)；
D、企業(yè)內(nèi)部批發(fā)與品牌兩套管理體系的出現(xiàn)，不利于企業(yè)管理者在貨品、經(jīng)營(yíng)與協(xié)作之間的協(xié)調(diào)、合作易產(chǎn)生管理混亂現(xiàn)象。
部分營(yíng)銷渠道的品牌化過(guò)渡雖然對(duì)于企業(yè)而言減少了風(fēng)險(xiǎn)投入，但卻是以市場(chǎng)和代理商的利益所換取的，經(jīng)營(yíng)中一旦產(chǎn)生損失或失誤對(duì)于企業(yè)雖然很小，但對(duì)于該區(qū)域的合作者而言將會(huì)成為災(zāi)難。但該型對(duì)于企業(yè)來(lái)講，扔不失為一道良策，因其還保持了舊有的能夠產(chǎn)生效益的批發(fā)型渠道經(jīng)營(yíng)，因此，即使在品牌化操作方面有所損失亦能夠通過(guò)批發(fā)所得收益有所補(bǔ)償。
3、建立新的品牌型營(yíng)銷渠道；
所謂建立新的品牌型營(yíng)銷渠道，即是在維持原有的批發(fā)型營(yíng)銷渠道不變的前提下，重新建立以品牌化運(yùn)營(yíng)為核心的營(yíng)銷渠道模式。通過(guò)市場(chǎng)化的管理方式與招募手段，建立適合品牌獨(dú)立發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式與渠道合作者。
優(yōu)勢(shì)
A、不僅能夠?yàn)槠放苹l(fā)展進(jìn)行全新的管理模式建立，也可以吸引原有渠道的合作者進(jìn)行加入；
B、可以維持原有成熟的批發(fā)型經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低；
C、同時(shí)是渠道升級(jí)的好策略，即為企業(yè)的未來(lái)提供良好的發(fā)展空間，也為渠道合作者提供更為廣闊的發(fā)展前景；
D、可以利用原有的產(chǎn)品供應(yīng)體系及合作體系為新品牌的創(chuàng)建提供后續(xù)支持，使渠道的上游合作體系建立能夠更加快速。
劣勢(shì)
A、如果依然采用原有的批發(fā)型品牌進(jìn)行新型渠道的建立，則會(huì)產(chǎn)生品牌渠道與批發(fā)渠道的沖突；如若建立新品牌與舊有批發(fā)型品牌進(jìn)行區(qū)別，則渠道信任度亦會(huì)降低；
B、拋開(kāi)舊有可利用營(yíng)銷渠道，建立全新的品牌化營(yíng)銷渠道無(wú)論在成本投入上，還是在人員管理上都會(huì)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)；
C、批發(fā)形態(tài)與品牌形態(tài)共存，使企業(yè)產(chǎn)生兩套管理模式，增加了企業(yè)的管理難度，提高了企業(yè)在管理及運(yùn)營(yíng)上的成本；
D、雖然原有產(chǎn)品供應(yīng)體系及合作體系可為新品牌所利用，但在下游渠道拓展的過(guò)程中仍然需要從零起步，時(shí)間成本較高。
這種“重新打鼓，另開(kāi)張”的做法雖然能夠使企業(yè)的兩種經(jīng)營(yíng)形態(tài)進(jìn)行分隔，也能夠不至于使企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生市場(chǎng)利益的丟失，但從整體來(lái)看，依然會(huì)產(chǎn)生渠道的經(jīng)營(yíng)沖突。而雙品牌化發(fā)展對(duì)于初涉品牌經(jīng)營(yíng)的批發(fā)型企業(yè)來(lái)講能否充分掌握與利用則成為渠道改制成敗與否的關(guān)鍵。
在分析了以上三種渠道改制的方式后，我們可以看出：無(wú)論采用哪種方式均有利也有弊，而在此過(guò)程中需要解決的無(wú)非是兩個(gè)問(wèn)題，即：代理商是否擁有品牌運(yùn)作的能力和是否具有品牌化操作的愿景，以及企業(yè)在品牌化過(guò)渡過(guò)程中能否建立品牌終端的盈利模式以減少合作者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
從企業(yè)及原有代理商的操作能力來(lái)看，批發(fā)渠道不僅僅是現(xiàn)有的，而且在過(guò)往的合作過(guò)程中雙方也互有了解與信任，然而在利益面前能夠主動(dòng)放棄的只會(huì)是少數(shù)。從另一方面來(lái)看待，至少在現(xiàn)今的中國(guó)市場(chǎng)中批發(fā)型渠道仍然能夠產(chǎn)生利益（雖然這種利益的獲取越來(lái)越艱難），貿(mào)然放棄熟悉的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而進(jìn)入陌生的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，不僅在管理方式上還缺乏一定的能力，而且在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也會(huì)產(chǎn)生收益減小而支出增大的狀況。同樣，部分渠道改制也會(huì)存在相似的問(wèn)題。因此，品牌的渠道改制不僅僅是對(duì)營(yíng)銷渠道的變革，同樣也是對(duì)營(yíng)銷渠道合作方式的變革，即將原有的資本利益紐帶轉(zhuǎn)化為資源利益紐帶（見(jiàn)附圖：品牌型營(yíng)銷渠道的升級(jí)轉(zhuǎn)化）。而在合作過(guò)程中，提升原有的營(yíng)銷渠道與建立新的營(yíng)銷渠道比較面言，無(wú)論在結(jié)構(gòu)搭建還是在成本支出方面均更加有利，因此，也可以說(shuō)品牌型營(yíng)銷渠道是批發(fā)型營(yíng)銷渠道的升級(jí)版，它將更加密切渠道上下游合作者之間的合作關(guān)系，雖然也相應(yīng)的提高了管理的難度，但相比較而言，雙方均能夠在此種關(guān)系的基礎(chǔ)上增加各自企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與人員管理素質(zhì)，也能夠在市場(chǎng)的消費(fèi)變化中獲得更為廣泛與深遠(yuǎn)的合作支持，對(duì)于雙方而言均是利大于弊的。
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